Management Team: een groep of coalitie?

Management-team: een groep of coalitie?

Een natte en koude dag in Turnhout, ik was uitgenodigd voor een bijeenkomst van een groep Belgische en Nederlandse ondernemers. Met een smaakvol bockbiertje in de hand, ging ik zitten aan een lange tafel.
Ik kom te zitten naast Geert, die ik vaag ken. Ik weet dat hij eigenaar is van een groot technisch installatiebedrijf in de buurt.
‘Eigenlijk had ik geen tijd om te komen, maar als je dat niet doet, kom je nergens meer,’ zegt Geert en zucht een keer diep.
Hij laat ook een stilte vallen en zegt dan: ‘Over een uur wil ik wel weer op de zaak zijn.’
‘Hoezo moet jij nog naar de zaak?’ vraag ik.
‘Om zeven uur hebben een MT-meeting. Onze vergaderingen plannen we bewust aan het einde van de dag, zodat iedereen zich tijdens kantooruren kan focussen op productie en klanten.’

Beslissen

Geert bestelt nog een kopje koffie en deelt zijn inzichten over de snelle ontwikkelingen in de markt en de absolute noodzaak om gelijke tred te houden met de technologische vooruitgang.
‘Dan moet je wel snel beslissingen nemen. Hoe doen jullie dat eigenlijk?’ vraag ik.
‘Ja, hoe doen we dat, dat is een terechte vraag. Maar een eenduidig antwoord geven is lastig vind ik. Als ondernemer en eigenaar worstel ik soms met het vinden van de juiste aanpak bij het nemen van beslissingen met mijn team. Welke “pet” draag ik op welk moment of welke pet zou ik moeten dragen? Soms zie ik mijn management-team mijn kant op kijken, maar ik verwacht juist van hen dat zij de richting aangeven.’
Hij neemt een slok van zijn koffie.
‘Vanavond staat er weer zo’n cruciale keuze op de agenda. We hebben al veel te lang over verschillende opties gesproken. Het is tijd voor een beslissing, want ik heb het gevoel dat wij achter gaan lopen.’

Tool of Doel

‘Geert, ik moet bij dit soort belangrijke keuzes en intense discussies altijd denken aan een opmerking van een ex-baas van mij… praten wij over een tool of over het doel. Met andere woorden: staat datgene wat wij willen bereiken op de voorgrond of praten we eindeloos over wat een mogelijke oplossing zou kunnen zijn. Als wij het laatste doen zonder overeenstemming te hebben over het doel, dan praten wij nog wekenlang langs elkaar heen.’
Geert keek mij strak aan.
‘Dat herken ik. Dat ga ik zo in de meeting gebruiken. Misschien moet je wel even mee,’ zegt hij lachend.
Voor ik iets kan zeggen, vertelt hij verder.
‘Kun je bovendien zien hoe de dynamiek in ons management-team is. Ik zal het even uitleggen. We zijn in totaal met z’n zes managers van IT, Financiën, Operatie, Sales, HR en ik. We overleggen veel, maar op zich vind ik dat een goede zaak. Het levert verschillende perspectieven op en iedereen heeft het gevoel dat hij of zij kan bijdragen.’
‘Da’s mooi,’ zeg ik. ‘En ik kan me dat heel goed voorstellen, maar overleggen is niet hetzelfde als keuzes maken. Hebben jullie een gemeenschappelijke, concrete doelstelling met een duidelijke agenda, of is de doelstelling algemeen?’
Geert, een tikkeltje norsig – dit soort vragen niet gewend denk ik – schuift zijn stoel een beetje naar achteren.
‘Wat bedoel je daar precies mee?’

Groep of Coalitie

‘Ik heb vaak gezien – en vaak zelf meegemaakt – dat een managent-team soms veel kan overleggen, maar dat zo’n team niet de doelstelling heeft om concrete, gemeenschappelijke problemen op te lossen. Het lijkt dan eerder een groep zeer capabele managers met eigen belangen, dan een echte coalitie die een gemeenschappelijk doel nastreeft. En juist in belangrijke tijden is dat laatste zo essentieel voor het maken van de beste keuzes.’
Geert kijkt me recht aan en zegt een beetje kortaf: ‘Dat is bij ons echt niet het geval. Iedereen werkt al jarenlang met erg veel inzet aan de ontwikkeling van ons bedrijf. Ze zijn echt loyaal.’
‘Ja, ik twijfel ook echt niet aan de inzet en loyaliteit van je team. Dat is mijn punt ook niet. Mijn vraag aan jou is: is er eenduidige doelstelling en werkt het hele team aan de oplossing van dit gemeenschappelijk doel? Of managen zij eigenlijk – met de allerbeste bedoelingen overigens – hun eigen silo?’
‘Ah, nu begrijp ik het: dat is inderdaad iets om over na te denken. Ik zou er graag verder over praten. Jij hebt ogenschijnlijk veel ervaring met dit soort situaties.’
‘Dat klopt,’ zeg ik.
‘Denk je dat je mij en mijn team kunt helpen. Maar laat ik duidelijk zijn… ik heb een broertje dood aan een adviseur die langs de kant staat. Ik wil dan een meedenker en meedoener, iemand die ons helpt vooruit te komen en zaken te forceren als nodig.’
‘Laat je het ook toe als ik een dwarsdenker blijk te zijn?’ vraag ik.
‘Zeker, zeker, maar ik duw wel terug,’ zegt hij lachend.
Hij kijkt op zijn horloge, drinkt snel zijn koffie.
‘Nu moet ik echt naar die vergadering. Ik bel je morgen om af te spreken.’
‘Spreek je morgen.’

BOUNCE & STEER IN HET KORT

Bounce & Steer is een aanpak die ik, Jan Hein Bax, ontwikkeld heb op basis van jarenlange ervaring in zeer verschillende situaties en organisaties. Leiders weten in de meeste gevallen waar zij strategisch met hun organisatie naartoe willen of moeten. Toch lopen zij vaak ergens tegenaan. Wat ontbreekt, is het deel dat ervoor zorgt dat de strategie wordt omgezet in heldere keuzes en doelgerichte acties om de strategische doelen te bereiken.

Op basis van mijn Bounce & Steer methodiek zorg ik voor beweging in de juiste richting. Gaan wij juist die dingen implementeren die voor vooruitgang, groei en/of efficiëntie zorgen. Ervaar jij deze situatie in jouw organisatie? Neem dan contact met mij op: contact@bounceandsteer.com