Buikgevoel is prima. Doorgraven is beter.

Ze dachten dat ze een arbeidsmarktprobleem hadden.
Dat was het niet.

Een RvA-lid bracht mij in contact met de CEO van een middelgroot bedrijf. Hij wist dat ik met Bounce & Steer bedrijven help bij de uitvoering van vastgelopen plannen en vroeg me daarom om mee te kijken. We zaten met z’n drieën: de CEO, het RvA-lid en ik. Hij kwam snel ter zake.

‘We hebben een positioneringsvraagstuk,’ zei hij. ‘En we hebben last van de arbeidsmarkt. We krijgen bepaalde rollen gewoon niet goed gevuld. Wat denk jij?’

Voordat ik kon antwoorden, vulde het RvA-lid aan:

‘We groeien nog, maar het voelt minder gecontroleerd dan een paar jaar geleden. We hebben het gevoel dat dit ons resultaat begint te raken.’

Een logische vraag en ook precies het moment waarop het vaak misgaat: de neiging om meteen in oplossingen te denken. Ik heb de vraag niet direct beantwoord. ‘Waarom denken jullie dat?’ vroeg ik.

De CEO leunde iets naar voren. ‘Ja, we hebben gewoon te weinig mensen. We maken veel teveel fouten en af en toe ontbreekt volgens mij de scherpte. En nieuwe mensen zijn niet te vinden.’

Ik kende die redenering. ”Hoe lang speelt dit al?’ ‘Een jaar. Misschien langer.’ ‘Wat merken jullie daarvan in de resultaten?’

Hij keek naar het RvA-lid. ‘We laten grote kansen liggen. En de druk op de mensen die er wel zijn wordt te groot.’

Ik stelde nog een vraag: ‘Wat zou er gebeuren als jullie de interne controle en afstemming in grip krijgen : zonder dat de arbeidsmarkt verandert?’

‘Dan hebben we allereerst een heel ander gesprek,’ zei hij. “Maar ik twijfel wel want het is niet dat we daar niets doen”

“Dat begrijp ik, maar mijn voorstel is om toch daar te beginnen”. “Want dat is puur intern en dat is toch de basis: jullie weten niet hoeveel potentiaal daar nog ligt”.

Ze keken elkaar aan.

‘Dan doen we dat eerst,’ zei de CEO.

Hij zei later:

‘Ik verwachtte een antwoord. Geen tegenvraag. Maar ergens dacht ik: misschien kijken we naar het verkeerde probleem.’

Ze vroegen me om een paar weken mee te lopen: een paar dagen per week, midden in de organisatie. In de operatie, in de overleggen en in de besluitvorming. Niet om een rapport te schrijven, maar om te zien waar de uitvoering vastliep.

In die weken heb ik de gesprekken opgezocht. Ik stelde gerichte vragen, luisterde en bleef doorvragen. Ik haalde er veel commerciële, HR data en financiële analyses bij. Gevoel vergelijken met feiten. Totdat duidelijk werd waar het vastliep.

Wat ook opviel: het probleem was niet nieuw.

De signalen waren er al, ook in het managementteam. Maar het bleven losse opmerkingen. Niemand trok ze bij elkaar. Iedereen zag een deel, maar niemand pakte het geheel. En niemand was echt verantwoordelijk voor efficiëntie “over” de afdelingen heen.

Tegelijkertijd zag ik ook dit: iedereen was druk, maar nooit met hetzelfde. Prioriteiten schoven. Besluiten bleven liggen of werden half genomen. Een paar mensen hielden het bij elkaar.

Zolang het meezat, werkte dat. Maar nu begon de uitvoering vast te lopen, de kwaliteit liep achteruit.

Wat ik ook vaak hoorde: ‘we hebben nieuwe mensen nodig.’

Of dat klopte of niet, maakte op dat moment niet eens uit. Het werd een verklaring waar iedereen zich achter kon verschuilen. En daarmee bleef het echte probleem buiten beeld.

Mijn conclusie: er was geen tekort aan mensen.

Maar er was geen eigenaarschap in de uitvoering van echt belangrijke taken. En omdat afdeling-overstijgende prioriteiten niet duidelijk waren uitgesproken, werd er niet echt en effectief samengewerkt. Mooie kansen in de markt werden niet samen opgepikt.

De organisatie werkte niet effectief meer. Niet als bewuste keuze: het was er langzaam ingeslopen. Door gebrek aan focus. En omdat niemand verantwoordelijk was voor organisatie-brede groei en kwaliteit.

We hebben een paar duidelijke en directe gesprekken gevoerd. Vanaf dat moment werd het concreet.

Niet over de arbeidsmarkt, maar over hun eigen organisatie en uitvoering.

Waar zit onze groei? Waar verdienen we geld? Waar verliezen we het?

Wie draagt bij en wat kost vooral tijd en energie? Wie is waarvan?

Die vragen bespraken we niet in aparte groepjes (die groepjes – en het waren er veel –  ontbonden we), maar eerst in het  bestuursoverleg waar beslissingen en harde keuzes genomen moesten worden. Daarna betrokken we alle anderen.

Er veranderde veel in de uitvoering. Overleggen zonder doel verdwenen. Eigenaarschap werd belegd bij mensen die het aankonden. Besluiten werden genomen en er was follow-up. En mensen kwamen op de plek waar ze het meeste bijdroegen. Binnen een paar maanden was het verschil zichtbaar.

Meer richting, minder “energie die weglekt op de eigen afdeling” en meer output met hetzelfde team. Maar ook meer flexibiliteit om samen problemen op te lossen.

De uitvoering werkte. Er was nog veel te doen maar er was een plan van aanpak. Met verantwoordelijken. Ik stapte er weer uit.

De arbeidsmarkt was niet veranderd. Zij wel.

En dat positioneringsvraagstuk? Dat was er wel degelijk.

Maar doordat de uitvoering weer liep, kon de verantwoordelijke manager dat zelf oppakken en met vele afstemmen. Sneller en beter dan wanneer we daar direct op af waren gegaan.

Dat was het doel. Veel problemen lijken een extern oorzaak te hebben. Tot je er toch langer naar kijkt.

Als je ziet dat je organisatie onder haar niveau presteert – maar je weet niet waar het stokt – kijk dan niet eerst naar strategie of externe factoren, maar naar de eigen uitvoering.

Bounce & Steer helpt ondernemers en bedrijven bij de uitvoering van vastgelopen plannen. Niet met een team van analisten en een PowerPoint verslag aan het eind. Maar met de eigen mensen die het uiteindelijk moeten doen: totdat het weer loopt.