Management Team: een groep of coalitie?

Management-team: een groep of coalitie?

Een natte en koude dag in Turnhout, ik was uitgenodigd voor een bijeenkomst van een groep Belgische en Nederlandse ondernemers. Met een smaakvol bockbiertje in de hand, ging ik zitten aan een lange tafel.
Ik kom te zitten naast Geert, die ik vaag ken. Ik weet dat hij eigenaar is van een groot technisch installatiebedrijf in de buurt.
‘Eigenlijk had ik geen tijd om te komen, maar als je dat niet doet, kom je nergens meer,’ zegt Geert en zucht een keer diep.
Hij laat ook een stilte vallen en zegt dan: ‘Over een uur wil ik wel weer op de zaak zijn.’
‘Hoezo moet jij nog naar de zaak?’ vraag ik.
‘Om zeven uur hebben een MT-meeting. Onze vergaderingen plannen we bewust aan het einde van de dag, zodat iedereen zich tijdens kantooruren kan focussen op productie en klanten.’

Beslissen

Geert bestelt nog een kopje koffie en deelt zijn inzichten over de snelle ontwikkelingen in de markt en de absolute noodzaak om gelijke tred te houden met de technologische vooruitgang.
‘Dan moet je wel snel beslissingen nemen. Hoe doen jullie dat eigenlijk?’ vraag ik.
‘Ja, hoe doen we dat, dat is een terechte vraag. Maar een eenduidig antwoord geven is lastig vind ik. Als ondernemer en eigenaar worstel ik soms met het vinden van de juiste aanpak bij het nemen van beslissingen met mijn team. Welke “pet” draag ik op welk moment of welke pet zou ik moeten dragen? Soms zie ik mijn management-team mijn kant op kijken, maar ik verwacht juist van hen dat zij de richting aangeven.’
Hij neemt een slok van zijn koffie.
‘Vanavond staat er weer zo’n cruciale keuze op de agenda. We hebben al veel te lang over verschillende opties gesproken. Het is tijd voor een beslissing, want ik heb het gevoel dat wij achter gaan lopen.’

Tool of Doel

‘Geert, ik moet bij dit soort belangrijke keuzes en intense discussies altijd denken aan een opmerking van een ex-baas van mij… praten wij over een tool of over het doel. Met andere woorden: staat datgene wat wij willen bereiken op de voorgrond of praten we eindeloos over wat een mogelijke oplossing zou kunnen zijn. Als wij het laatste doen zonder overeenstemming te hebben over het doel, dan praten wij nog wekenlang langs elkaar heen.’
Geert keek mij strak aan.
‘Dat herken ik. Dat ga ik zo in de meeting gebruiken. Misschien moet je wel even mee,’ zegt hij lachend.
Voor ik iets kan zeggen, vertelt hij verder.
‘Kun je bovendien zien hoe de dynamiek in ons management-team is. Ik zal het even uitleggen. We zijn in totaal met z’n zes managers van IT, Financiën, Operatie, Sales, HR en ik. We overleggen veel, maar op zich vind ik dat een goede zaak. Het levert verschillende perspectieven op en iedereen heeft het gevoel dat hij of zij kan bijdragen.’
‘Da’s mooi,’ zeg ik. ‘En ik kan me dat heel goed voorstellen, maar overleggen is niet hetzelfde als keuzes maken. Hebben jullie een gemeenschappelijke, concrete doelstelling met een duidelijke agenda, of is de doelstelling algemeen?’
Geert, een tikkeltje norsig – dit soort vragen niet gewend denk ik – schuift zijn stoel een beetje naar achteren.
‘Wat bedoel je daar precies mee?’

Groep of Coalitie

‘Ik heb vaak gezien – en vaak zelf meegemaakt – dat een managent-team soms veel kan overleggen, maar dat zo’n team niet de doelstelling heeft om concrete, gemeenschappelijke problemen op te lossen. Het lijkt dan eerder een groep zeer capabele managers met eigen belangen, dan een echte coalitie die een gemeenschappelijk doel nastreeft. En juist in belangrijke tijden is dat laatste zo essentieel voor het maken van de beste keuzes.’
Geert kijkt me recht aan en zegt een beetje kortaf: ‘Dat is bij ons echt niet het geval. Iedereen werkt al jarenlang met erg veel inzet aan de ontwikkeling van ons bedrijf. Ze zijn echt loyaal.’
‘Ja, ik twijfel ook echt niet aan de inzet en loyaliteit van je team. Dat is mijn punt ook niet. Mijn vraag aan jou is: is er eenduidige doelstelling en werkt het hele team aan de oplossing van dit gemeenschappelijk doel? Of managen zij eigenlijk – met de allerbeste bedoelingen overigens – hun eigen silo?’
‘Ah, nu begrijp ik het: dat is inderdaad iets om over na te denken. Ik zou er graag verder over praten. Jij hebt ogenschijnlijk veel ervaring met dit soort situaties.’
‘Dat klopt,’ zeg ik.
‘Denk je dat je mij en mijn team kunt helpen. Maar laat ik duidelijk zijn… ik heb een broertje dood aan een adviseur die langs de kant staat. Ik wil dan een meedenker en meedoener, iemand die ons helpt vooruit te komen en zaken te forceren als nodig.’
‘Laat je het ook toe als ik een dwarsdenker blijk te zijn?’ vraag ik.
‘Zeker, zeker, maar ik duw wel terug,’ zegt hij lachend.
Hij kijkt op zijn horloge, drinkt snel zijn koffie.
‘Nu moet ik echt naar die vergadering. Ik bel je morgen om af te spreken.’
‘Spreek je morgen.’

BOUNCE & STEER IN HET KORT

Bounce & Steer is een aanpak die ik, Jan Hein Bax, ontwikkeld heb op basis van jarenlange ervaring in zeer verschillende situaties en organisaties. Leiders weten in de meeste gevallen waar zij strategisch met hun organisatie naartoe willen of moeten. Toch lopen zij vaak ergens tegenaan. Wat ontbreekt, is het deel dat ervoor zorgt dat de strategie wordt omgezet in heldere keuzes en doelgerichte acties om de strategische doelen te bereiken.

Op basis van mijn Bounce & Steer methodiek zorg ik voor beweging in de juiste richting. Gaan wij juist die dingen implementeren die voor vooruitgang, groei en/of efficiëntie zorgen. Ervaar jij deze situatie in jouw organisatie? Neem dan contact met mij op: contact@bounceandsteer.com

===================================================

ENGLISH

Management Team: a Group or Coalition?

On a wet and cold day in Turnhout, a Belgian village near the Dutch border, I attended a meeting of Belgian and Dutch entrepreneurs. With a beer in hand, I took a seat at a long table next to Geert, the owner of a nearby technical installation company whom I vaguely knew.
Geert sighed deeply and said, “I didn’t really have time to come, but if you don’t, you won’t get anywhere.”
Curious, I asked him why he still needed to go to the office. “We have a management team meeting at seven. We purposely schedule our meetings at the end of the day so that everyone can focus on production and customers during office hours,” Geert explained.

To decide

He ordered another cup of coffee and began discussing the rapid developments in the market and the importance of keeping up with technological advancements. Intrigued, I asked him how they managed to make quick decisions in such an environment.
Geert responded, “That’s a valid question. But giving a straightforward answer is challenging. As an entrepreneur and owner, I sometimes struggle to find the right approach when making decisions with my team. Which ‘hat’ do I wear at which moment, or which hat should I be wearing? Sometimes I see my management team looking at me, but I expect them to set the direction.” He took a sip of his coffee and continued, “Tonight, there’s another crucial decision on the agenda. We’ve been discussing different options for too long. It’s time for a decision because I feel like we’re falling behind.”

Tool or Target

I recalled a comment from a former boss of mine and shared it with Geert.
“Geert, in situations like these, I always think of a comment from a former boss of mine… are we talking about a tool or the target? In other words, is what we want to achieve at the forefront, or are we endlessly discussing what a possible solution could be? If we do the latter without agreeing on the target or goal, we’ll keep talking past each other for weeks.”
Geert looked at me intently and suggested that I join the meeting to share this insight. Before I could respond, he continued, “You can see how the dynamics in our team are. Let me explain: there  are six of us in total—managers of IT, Finance, Operations, Sales, HR, and myself. We have a lot of discussions, which I think is a good thing. It brings different perspectives, and everyone feels they can contribute.”
“That’s great,” I said, pausing before continuing. “And I can understand that very well, but discussing is not the same as making choices. Do you have a common, concrete goal with a clear agenda, or is the goal general?”
Geert, taken aback by the question, slid his chair back slightly. “What do you mean exactly?”

Group or Coalition

I explained, “I’ve often seen—and experienced—that a management team can talk a lot but may not have the goal of solving concrete, common problems.
It seems more like a group of very capable managers with their own interests rather than a real coalition pursuing a common goal. And especially in crucial times, the latter is so essential for making the best decisions.”
Geert looked straight at me, slightly annoyed, and said, “That’s not the case with us. Everyone has been working with great dedication for years on the development of our company. They are truly loyal.”
“That’s not my point” I said. “I don’t doubt the dedication and loyalty of your team.” “My question to you is: is there a clear goal, and is the whole team working towards solving this common goal? Or are they actually managing their own silo—with the very best intentions, of course?”
Geert paused, contemplating my words. “I see your point now. That is indeed something to think about. I would like to discuss it further. You seem to have a lot of experience with these situations.”
“That’s correct,” I said.
“Do you think you and your team can help me? But let me be clear… I can’t stand an advisor who just stands on the sidelines. I’m rather looking for active help, someone who aids in our thought process and pushes through necessary actions.”
“Are you okay with me being a contrarian thinker?” I asked.
“Certainly, certainly, but I’ll push back,” he replied with a laugh. He checked his watch, quickly finished his coffee, and said, “I really have to go to that meeting. I’ll call you tomorrow to arrange a meeting.”
“Talk to you tomorrow.”

BOUNCE & STEER IN SHORT

Bounce & Steer is an approach developed by me, Jan Hein Bax, on the basis of extensive experience in various situations and organisations. Leaders, in most cases, know where they want their organisation to go strategically. Yet they often experience a blockage. What is missing is the – tactical – part that ensures the strategy is translated into clear choices and targeted actions to achieve the strategic goals. Based on my Bounce & Steer methodology, I ensure movement in the right direction. We implement the very things that ensure progress and growth. Are you confronted with this situation in your organisation? Then do contact me: contact@bounceandsteer.com.